Zo staan we ervoor volgens Paul

Het lijkt alsof de Brexit ons democratisch bestel van de Europese Unie op losse schroeven heeft gezet. Eigenlijk wordt dat al enige tijd ondermijnd doordat de afzonderlijke landen hun eigen belang laten prevaleren boven het algemeen belang. Dat beleid wordt niet langer meer gedragen door het volk en de schijneenheid van het Verenigd Europa dreigt uiteen te vallen. Alle politieke successen uit het verleden blijken niet meer dan een spel om de macht te zijn.

De opvang van vluchtelingen is een bron van verdeeldheid, de schuldencrisis van Griekenland is gebagatelliseerd. Mededogen met de slachtoffers is hierbij ver te zoeken. Dat geldt ook voor de situatie in Nederland. Hier gingen partijpolitieke belangen voor het algemeen belang van de mensenrechten. Dat bleek bij het debat over het kinderasielbeleid, dat door velen als onmenselijk wordt beschouwd, maar dat de regering desondanks weigerde aan te passen.

In ons democratisch bestel is er op economisch gebied veel aan te merken, ook in Nederland. Alles wordt duurder maar de inkomsten verminderen, de armoede neemt toe, de zorg vertoont hiaten, de pensioenen bieden geen houvast meer, maar vreemd genoeg neemt het aantal miljonairs toe. De media versterken de onrust door hun berichtgeving die veelal op sensatie is gericht. De paniek en de wanhoop neemt toe. Bijna dagelijks werpt zich iemand voor de trein en de zelfdoding onder jongeren is hoog. In de politiek is men vergeten dat het in de economie om mensen gaat.

Als we naar het verleden kijken dan blijken perioden van welvaart steeds te worden afgewisseld met noodsituaties. De generatie die de Tweede Wereldoorlog heeft meegemaakt, weet wat voor uitzichtloze situaties ze vaak beleefden. In noodsituaties kan er ook iets moois groeien door menselijkheid en  saamhorigheid te tonen die de pers niet halen.

Het welzijn van een samenleving wordt niet door het politieke beleid tot stand gebracht maar door de mensen zelf, door hun kleinschalige samenwerking. Een vluchteling wordt het meest geholpen door de warmte van een menselijke ontmoeting. De filosoof Levinas druk het heel concreet uit: “in de ogen van de ander herken ik mijzelf in mijn verantwoordelijkheid voor de ander” Hulpverlening is vooral de vreemdeling in de ogen zien, het angstige asielzoekende kind in de ogen zien. Deze gastvrijheid van hart tot hart is de kern van de zingeving in de politiek die we in deze moeilijke tijd nodig hebben. Ik hoop dat deze zingeving ook doordringt tot de hogere kringen van ons politieke beleid.

Hartelijke groet, Paul de Blot Hoogleraar Business Spiritualiteit Nyenrode Business Universiteit

Eckart's Notes

Eckart’s Notes: Het Nieuwe Werken avant la lettre

inShare

Email

Delen

Door Arjan Hooiveld van Arjan-Hooiveld.nl - 17 februari 2010

14 Reacties

Graag wil ik dit artikel wijden aan Eckart Wintzen (1939 – 2008), de geboren Scheveninger die met zijn managementfilosofie al aspecten van Het Nieuwe Werken bij zijn bedrijf in de praktijk bracht – zoals verantwoordelijkheid delegeren, openheid creëren en vertrouwen geven - toen de term nog bedacht moest worden.
In het boek Eckart’s Notes (affiliate link) beschrijft de oprichter van het softwarebedrijf BSO, Eckart Wintzen, de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn bedrijf uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland. Het bedrijf werd in 1996 op haar hoogtepunt door Origin overgenomen. Het is een zeer inspirerend en aansprekend boek en een aanrader voor iedere manager, werknemer, werkgever en vooral Nieuwe Werker.
Helaas hoorde ik pas na zijn overlijden in maart 2008 voor het eerst van de ondernemer, weldoener en naar eigen zeggen ‘Professionele Hippie’. En na het lezen van het boek snap ik precies waarom veel mensen met hem weglopen en hij tot een van de weinige Nederlandse managementgoeroes wordt gerekend.

Groei en Celdeling

Het door Eckart Wintzen bedachte concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als de ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel. Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie heeft geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf.
De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen is. Helaas worden de nadelen van de structuur in het boek niet besproken.

Enkele opmerkelijk zaken uit de filosofie van Eckart Wintzen

• Veel structuren in het bedrijfsleven zijn, net als het militaire systeem, gebaseerd op dwang en angst. De angst om boven het maaiveld uit te steken of acties om in het gevlei te komen van de baas, zijn daar sterker dan de behoefte om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen of om de concurrent te verslaan.
• Iedere cel is een vollledig selfsupporting profit centre en functioneert onafhankelijk van de ‘moeder’. Het voordeel van celdeling is dat de cellen alle diensten kunnen leveren en de klant een direct aanspreekpunt heeft. Er is durf nodig om het ‘afdelingsdenken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe cellen.
• Iedereen, dus ook de manager, heeft het recht om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten.
• Deel informatie – ook belangrijke – met je medewerkers, om ze deelgenoot te maken en bij het bedrijf betrokken te laten voelen. Op deze manier is er ook geen ruimte voor gossip en speculatie, want iedereen weet ‘het’ al. Iedereen ervaart openheid als prettig en voelt zich kleingehouden als hij/zij proeft dat er iets wordt achtergehouden. Openheid is dus de sleutel in de communicatie. Een mens is altijd graag bereid mee te denken als hij/zij in vetrouwen wordt genomen.
• De CEO, algemeen directeur, is uiteindelijk degene die de strategie, sfeer, soul en cultuur van een bedrijf bepaalt. Dan is hij/zij ook degene die dat moet bewaken en uitdragen. Eckart begrijp niets van ‘baasjes’ die zich achter een woordvoerder verschuilen.
• Zorg voor parkeerplaatsen voor je bezoekers vlak bij de deur van je pand. Receptionistes/telefonistes zijn het visitekaartje van je bedrijf. Een enthousiaste eerste indruk met het bedrijf is goud waard.
• Delegeren is afstand nemen en loslaten van verantwoordelijkheid en recht op invloed. De meest gemaakte fout is pseudo-delegeren, het over de schouder meenkijken én meesturen.
• Een mens is zo flexibel dat als je hem/haar verantwoordelijkheid geeft, hij/zij daar meestal heel snel in groeit.
• Voor mensen die je vertrouwen beschamen en misbruiken, is geen plaats in de organisatie.
• Houd je organisatie ‘lean and mean’! Zo weinig mogelijk stafafdelingen, bureaucratie en zoveel mogelijk declarabele uren, werkzaamheden en functies. Vaak ontstaan deze functies door de belangrijkste reden ‘ik heb er zelf geen zin in om het te doen’.
  (Wintzen: ‘Veel stafdiensten zoeken hun eigen belangrijkheid en hebben de neiging steeds groter te worden, terwijl ze aan de effectiviteit van het bedrijf niets bijdragen.’)
• Zorg dat directeuren, beleidsbepalers, managers etc. regelmatig tijdens informele activiteiten, borrels etc. aanspreekbaar zijn door de werknemers.